読んだ目的
- 部下をマネジメントする立場になったものの、プロジェクトリーダーとしての経験がなく、日々発生する問題に対する対処法を知るため
- 分析依頼が逼迫している状況のため、クライアントとスコープを明確にし、期待値コントロールをしながら、適切な業務量にコントロールするため
得られた学び
本書にはが書かれている。の中でも特に今後に活用したいことをメモしていく。
リーダーの行動原則は3つのフェーズと12のステップに分けられる。基本的な考え方は「いくら精緻な計画を立てて、厳密な管理をしても、プロジェクトでは問題は必ず起こる」と捉えている。
Define：定義する
【ステップ1：最終目標】
- プロジェクトのゴール（最終目標）を自分の言葉でSMART（具体的な、測定可能な、達成可能な、結果志向な、時間内にできる）に語れる。ゴールを達成すると、どんなビジョン（理想像）が見えるのか、ワクワクする夢を描く。
- チームを動かすために必要な資質や能力は、リーダーが心の底からプロジェクトの成功を信じ切れているか
【ステップ2：対象範囲】
- 何を対象としないか（スコープ・アウト）を必ず明文化する
【ステップ3：利害関係者】
- できるだけ早くコンフリクトを洗い出し、上がりすぎた期待は下げる、下がりすぎた失望は上げる、期待値管理をする
- パワーも低く、自身の業務への影響度も低いはずの反対派には、反対するだけの理由がある。パワーを持った上位の中立派に対してアプローチして阻止を目論むので、力のない反対派の声にも耳を傾ける
- ステークホルダー（利害関係者）マップを作る。縦軸が影響力/力関係、横軸が自身が受ける影響度で作成する。力関係は肩書とは合致しない。マップの印刷もしない。
【ステップ4：阻害要因】
- 起きてしまった問題管理よりも、起きる前のリスク管理を優先する
- 想定外を最小化するための意図を組み込む。リスクとは潜在的な阻害要因であり、表面化していないため、ディープ・ダイビングして洞察する必要がある。
- リスク管理プロセスは①認識、②評価、③計画、④監視の4ステップである
- できる限り多くのリスクを認識できるように心がけ、リスクを否定しないこと。リスクを多く洗い出すのはプロジェクト成功の秘訣である
- リスク評価マトリクスは縦軸に影響度、横軸に発生可能性を描き、相対評価で対応優先順位を決めていく
Design：デザインする
【ステップ5：資源見積】
- 安易な誠意や遠慮はデスマーチを招く。バッファマネジメントを通じゴールに導く
- チーム全体のスキルや経験、プロジェクトの阻害要因、リーダーの勝ちパターンによって攻め方は変わる
- 無謀なリソース計画でプロジェクトを最後まで完遂することはできず、手法・前提・仮説・コンティンジェンシーに気をつける。前任者の見積も参考にする
- プロフェッショナルとしての誠意とは、プロジェクト成功に向けて全力をかけて予測した、根拠ある見積もり及び実行計画をお客様に提供すること
- 例えば2ヶ月のスケジュールを3日で終わらせろという無謀な計画を指示された時は、今の制約条件を無視して、3日で終わらせるためには何が必要かを考える
【ステップ6：体制構築】
- 組織が目指す高い目標のために、私利を捨て、一致団結して全力を尽くした時に初めて組織の力が発揮される。その時、自分たちは何のために集まっているのかを理解し、一人一人の持つ強みは何かにフォーカスすることが大切
- プロジェクトにおいては人数（マンパワー）よりも、ゴール達成に必要な能力（スキル）を持っているメンバーを集めることが求められる
- ヒエラルキー型とマトリックス型のハイブリット体制で運営される。ヒエラルキー型はリーダー、業務区分ごとのリーダ等、マトリックス型はチームと各作業ごとにタスクチームが構成される。
- 誰が何に責任を持っているかを明確にし、体制図を書くときは必ず役割を簡潔に明文化する
【ステップ7：作業設計】
- プロセスとはインプット（資源）をアウトプット（成果）に変える取り組み
- プロセスを設計する時はIPO、5W1H1、スキルレベル、依存関係とマイルストン、1W&1Pを考える必要がある
- 誰が(Who)、いつまでに(When)、何を行うのか(What)、なぜ行うのか(Why)を考える。スキルが足りない場合、どこで(Where)どうやって(How)行うかを説明する
- 作業の依存関係を特定し、マイルストンを意識したスケジューリングを行う
- 1つのタスクは最長1週間以内に分割し、原則1人の担当者を割り当てる
- CCPM(クリティカルチェーンプロジェクトマネジメント)は優先順位付けによるマルチタスクの排除、前倒し作業計画、バッファマネジメント、バックワードプランニング(最終ゴールからの逆日程算出)があり、重要な考え方はクリティカル・パス
- 「資源が足りなくなったので、対策を検討する」はプロジェクトマネジメントではない。成功に導くにはスコープ、品質、コミュニケーション、リスク、ステークホルダーの5つを集中的に管理する。
【ステップ8：規範設計】
- ルールないしは無秩序・荒廃を意味するが、品質向上と生産性向上のためのルールは多すぎない範囲（3つまで）に限定する。全員が納得できるシンプルなルールにする
- 会議体のルールで参加者を最小に限定し、規定される会議以外はメンバーは勝手に参加してはならない
Drive：推進する
【ステップ9：変更管理】
- いい人はトラブルを招き、さらに傷口を無限大に広げる
- 要件確定を正式に宣言しても必ず変更要求は発生する。ノーと言う時は、代替案を示す。
【ステップ10：組織運営】
- チーム内のコミュニケーションがホウレンソウに偏っている場合、道具的コミュニケーション(ホウレンソウ)だけでなく、雑談・挨拶・笑い話などの自己充足的コミュニケーションをする
- チームになるには形成期・混乱期・秩序期・活動期があり、混乱期こそチームが進化するヒントがあり、メンバーの不満や愚痴から改善要望を拾い上げる
- プロジェクト期間にメンバーのスキルアップを図る必要があり、スキルに応じたリーダーシップ(1分間リーダーシップのSL理論)をとる
- できる限りメンバーをエンパワーメントしてチーム全体の底力をつける
【ステップ11：問題解決】
- 仮説思考で、過去の経験や知識から類推される解決策の可能性を考える
- 問題分析の時にMECEを意識する時は完璧ではなく、①モレなくを優先、②粒度を揃える、③その他グループをできるだけ作らない
- フレームワークの利点は①原因分析における要素分解と構造化のスピードを上げる、②自身の経験やスキルによる思い込みや抜けモレを防止する、③異なるバックグラウンドのメンバーでの議論の焦点を合わせる
【ステップ12：意思決定】
- 判断は過去を見て現在を決めること、決断は限られた時間と不十分な情報の中で「自分はこうしたいという意志、未来への行動」を指し、決断には責任が伴う
- 意思決定のための評価をする時は、評価軸と評価プロセスを明確に定め、周囲を巻き込む
- X軸Y軸、マトリックス評価に関わらず、利害関係者が納得できる評価軸になっているかに注意する。
- 評価基準は定量的に閾値を設定して、緊急度や重要度を整理する
- 現場の運用まで意識した真のキーマンを巻き込むことを見落とさないようにする
- 評価プロセスの透明性を高め、関係者を巻き込む仕掛けを構築する
- 結果が出ない時の意思決定を迅速にし、確証バイアス（先入観・仮説に基づいて他者を観察し、自分に都合のいい情報だけを集めて、仮説を補強する傾向）の罠に陥らないようにし、意思決定のタイミングを見誤らない
今後のToDo
- チーム内のルールが全員納得できる形に再検討する
- 期待値コントロールする方法を実践する
